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极速快乐十分免费计划:汪澤:城投平臺公司轉型18問(10-18)

作者:汪澤來源:极速快乐十分假的時間:2019-11-11

极速快乐十分假的 www.xzgfa.com  10、城投企業在土地一級開發中的存在什么問題?

對于地方政府城投類公司來說,土地一級開發是其主要產品,土地二級市場的下行,使得其主要產品——熟地不能按期望的價格進行有償出讓或轉讓,甚至出現底價也無人摘牌的情況,一定程度上陷入了經營困境。同時,由于土地一級開發項目本身時間跨度大、未知風險因素多,也使得土地一級開發的時間維度不可控,要實現土地一級開發項目的預期目標難度增大。

11、城投公司有何優勢?

轉型的關鍵是基于原有的基礎、選擇適合自己的發展方向。城投公司擁有哪些基礎?如良好的政治基礎,與政府各部門關系密切,協調能力較強;良好的融資基礎,曾與政府與各金融機構合作,融資通道廣泛;良好的社會資源,城投公司既扮演過政府的角色,也與社會企業打交道,信息資源較廣泛。所以,城投公司憑借以上這幾大優勢,十分適合轉型為PPP項目的牽頭人。

 12、城投企業資產經營需要考慮的哪些問題?

第一,如何解決準公共設施建設在現金流方面的時間錯配,將未來可以預期現金提前變現,提升城投企業的償債能力和在投資能力;

第二,如何盤活城投企業中沉淀的存量資金,提高存量資產的經營效率,增加企業收入;

第三,具有商業價值的經營性資產是城投企業營業收入的主要來源,已有相對成熟的盈利模式,但仍可通過運營模式的改進來提升該類經營性資產的盈利能力。

13、國企改革背景下看如何看待城投企業轉型?

上海城投和重慶城投這樣的特殊類國企可能是國有企業改革中暫時存在的一種特例,從長遠來看其改革方向可能有兩個:一是更好地適應市場經濟要求,向商業類國有企業發展;二是更好地服務國家戰略、履行社會責任,向公益類國有企業發展。因此,當下在推進國有企業分類改革時還需要對其方向加以細化。

 (1)關于分類推進改革。在特殊類國有企業分類推進改革時,若未來向商業類企業發展,需要其按照市場決定資源配置的要求,加大公司制股份制改革力度,保持國有資本控股地位,支持非國有資本參股。若未來向公益類企業發展,需要其保持國有全額獨資,也可以適時推行投資主體多元化,還可以通過購買服務、特許經營、委托代理等方式,鼓勵非國有企業參與經營。

(2)關于分類促進發展。在特殊類國有企業分類促進發展時,若未來向商業類企業發展,需要其優化資源配置,加大重組整合力度和研發投入,加快科技和管理創新步伐,持續推動轉型升級,合理確定主業范圍,根據不同行業特點,加大國有資本投入。若未來向公益類企業發展,需要其根據承擔的任務和社會發展要求,加大國有資本投入,提高公共服務的質量和效率。嚴格限定主業范圍,加強主業管理。

(3)關于分類實施監管。在特殊類國有企業分類實施監管時,若未來向商業類企業發展,需要其堅持以管資本為主加強國有資產監管,重點管好國有資本布局、提高國有資本回報、規范國有資本運作、維護國有資本安全,重點加強對國有資本布局的監管,引導企業突出主業,更好地服務國家重大戰略和宏觀調控政策。若未來向公益類企業發展,需要其把提供公共產品、公共服務的質量和效率作為重要監管內容,加大信息公開力度,接受社會監督。

(4)關于分類定責考核。在特殊類國有企業分類定責考核時,若未來向商業類企業發展,需要合理確定經營業績和國有資產保值增值指標的考核權重,加強對服務國家戰略、保障國家安全和國民經濟運行、發展前瞻性戰略性產業以及完成特殊任務情況的考核。若未來向公益類企業發展,重點考核成本控制、產品質量、服務水平、營運效率和保障能力,有區別地考核經營業績和國有資產保值增值情況,并引入社會評價。

14、城投轉型的一般范式是什么?1.03.0?

城投平臺1.0 階段:(1)基本特征是:政府支持、資產注入,以政府信用為基石通過信貸舉債,城投平臺作為第二財政完成投融資和城市基礎設施建設;(2)主體屬性是:政府附屬或派出機構;(3)政企不分,人事關系由行政任命;(4)融資渠道單一 ,平臺公司沒有投建項目的自主權和建成項目的收益權,僅是地方政府的融資中介。

城投平臺 2.0 階段:(1)基本特征是:政府進行地方資源的重組和整合;(2) 主體屬性是:非市場化的政府關聯方;(3) 半政半企, 人事關系由行政任命+獨立聘任模式;(4)有效緩解融資工具單一的問題 ,同時資產負債率飆升 ,潛在的風險如信貸風險、違規擔保的法律風險、融資平臺治理的道德風險相繼曝露出來。

城投平臺 3.0 階段:(1)基本特征是:現代化治理、資本化運作、市場化運營;(2)主體屬性是:有一定政府職能的市場化主體;(3)政企分離;(4)政府城投平臺逐步建立核心業務板塊,多渠道融資。3.0 階段的城投平臺剝離了政府融資功能逐漸進入轉型跨越期,依托創新管理運營,由市場驅動,培養自己的核心業務體系和核心能力以滿足經濟發展和城市建設新需求。

15、城投企業轉型面臨的主要問題?

從企業自身看,通常城投公司會面臨缺乏核心產業,直接融資能力不足;承擔建設任務過重,尤其承擔了大量不能形成資產和效益的建設任務,有效資產注入與現有融資規模不匹配;對承擔的歷史債務缺乏合適的解決方案等問題。具體問題如下:

1)業務拓展方面城投公司主要的業務是公益性項目,其收益結構單一,且能夠獲得的收益并不豐厚,整體盈利能力不強;而市場化實業經營較少,且大都處在起步探索階段,尚未形成真正的核心競爭優勢。

2)財務管理方面城投公司的大多數債務都是政府信用和土地融資債務,而且自身沒有一個穩定的償還債務的來源及相關保障機制。這樣一來,就會使公司存在一定的風險,而且其很容易受到金融貨幣等宏觀政策的影響。

3)內部管理方面受到人力資源、體制等因素的限制,城投公司距離建立現代化的企業管理體系尚有距離,實體化運營的核心資源與能力仍較欠缺。從行業發展看,由于高利率短周期的負債和低收益長周期的資產之間存在錯配,城投公司的短借長投存在系統性金融風險,這樣一來會直接導致公司的融資渠道變窄,且融資成本也會進一步提升,使經濟轉型之路更為艱難。

16、從自身能力維度看,城投企業可以分幾類?

第一類,政府投融資主體;第二類,政府投融資主體和重大項目建設主體;第三類,集政府投融資主體、重大項目建設主體和城市安全運營主體于一身的政府性投資公司和大型集團公司;第四類,城市基礎設施和公共服務整體解決方案提供商。

第一類城投企業屬于輕資產企業,它只具有投融資能力,因此在參與PPP項目時通常以投融資平臺的角色參與,可發揮其出色的投融資能力優勢,與其他建設和管理能力強的企業共同組建聯合體,分工協同。

第二類城投企業已經具有一定的建設能力,在項目建設管理方面具有一定的經驗和基礎,應重點參與地方性的傳統基礎設施建設項目,主要參與投融資和建設環節,后期運營維護可考慮外包。

第三類城投企業已經具備一定的企業規模,具有較強的投融資、建設和城市運營能力,這類企業既可以獨立體的形式參與PPP項目,也可與外企業合作;在領域選擇方面,應考慮地方政府的需求,除關注傳統基礎設施建設領域,可適當將業務板塊布局于公共服務領域。

第四類城投企業能獨立完成整個項目的實施,已具有很強的市場競爭力,應積極抓住時機,布局全國范圍PPP業務,不斷擴大業務板塊。

17、有哪些典型案例與經驗探索?

1) 上海城投集團轉型模式:資產重整+資本運作。

上海是中國的經濟重鎮和改革的橋頭堡之一,上海地方政府城投平臺近年來也從運營模式、資本運作機制、融資方式等方面開展了轉型探索。2014 年由全民所有制改制為公司制的上海城投(集團)有限公司主營路橋、水務、環保、置業四大板塊,從投融資平臺轉型為市場化運營的政府投資主體、重大項目的基礎設施建設商和城市公共服務運營商,是城投平臺公司轉型發展的有益樣板。其成功轉型的關鍵是資產經營與資本運作的深度耦合。首先, 上海城投集團多次開展了重大資產重組,例如,2015 年,上海城投集團受讓了上海市國資委持有的部分上港集團股份及上海同盛下屬部分子公司,通過重組上海市國資委下屬政府平臺公司的經營范圍更加清晰、各經營板塊劃分更為明確,實現了資產劃分“三分法”:(1)平臺類,無收費機制,考核項目管理和投資控制;(2)運營類,收費機制(有可行性缺口),進行效率和成本考核;(3)市場類,按照純市場化原則考核利潤。通過上述資產經營模式轉型,上海城投集團的管控效率得到了極大提升,在資產經營的基礎上開展資本運作實現資產的保值增值,目前上海城投旗下有城投控股、上?;肪沉郊?span lang="EN-US">A 股上市公司。

2)長春城市發展集團轉型模式:文化 + 金融 + 市場 三輪驅動。

長春城市發展集團目前擁有全資及參控股企業19 家,作為產業整合、資本運作的多元化投資主體,形成了比較完善的管理體制和投融資體制,探索了市場化轉型的文化+金融+市場三輪驅動模式 :(1)文化驅動。以旅游為例,依托長春的文化旅游資源和旗下的吉林長發旅游投資集團等等公司,長發集團與專業的旅游國企、上市公司合作,成立景區托管公司或者合資公司,不斷強化運營能力。(2)金融驅動 。長發集團設立長發金融控股公司并在旗下成立長發私募、北京君越、上海利程租賃、深圳長發保理、香港長春證券等子公司,基本實現金融全牌照布局。(3)市場機制轉型。包括:①進行混合所有制試點。如:長發集團與吉林省安裝集團設立吉林省凱程建筑工程公司等;②進行市場化用人試點。長發集團初步建立了“能上能下、能進能出”的選人用人機制和市場化的薪酬激勵考核機制。通過以上試點,長發集團轉型成為了市場化、實體化、規范化和多元化運行的區域城市發展運營商,成為產業培育和新興轉型升級的東北亞經濟增長極。

3)重慶八大投轉型模式:五個注入 ”+“三三法。

重慶“八大投”包括渝富金控、置地公司、市政公司、高速公司、交旅公司、交投公司、能投公司、水務公司,八個公司之間相互競爭、協調作業,遵循現代企業制度進行市場化經營,2015 年以來重慶八大投進行了一系列轉型改革,其頂層設計模式是:五個注入”+“三三法。

“五個注入”:①將道路、橋梁、隧道等存量資產注入;②將 40 億元/~50 億元/年的中央撥付國債注入 ;通過賦予平臺公司土儲職能進而將土地儲備收益注入;將高速費、排污費、城建維護費等經營性收費規費注入;將公共服務投資相關稅費通過稅收返還、補貼的方式注入。五個注入一方面盤活了國有資產,另一方面起到了集聚效應和政府平臺公司的信用增進效應。

“三三法”,也即:①審批權、監督權、建設權“三權分立”;②政府不為城投擔保、城投之間不得關聯擔保、專項基金不得提供擔保的“三不原則”;③投入產出維持平衡、經營性現金流維持盈余、資產負債率維持50%以內的三大紅線。

在“五個注入”+“三三法的基礎上,重慶市政府強化了八大投的現代化治理結構和市場化運營機制方面的考核,八大投將所有權和治理權分離,在考核機制方面也堅持了市場化取向,執行董事會領導下的經理負責制,建立了城投平臺債務管理系統和風險預警機制,各平臺逐步具備了適應市場規則的產業運營和資本運作能力。

4)杭州模式

杭州城投圍繞“重大城建項目的建設主體、城市基礎設施的投融資主體、市政公用設施的運營主體”的企業定位,承擔著“城市居民出行保障、城市居民用水及城市污水處理保障、城市居民能源(天然氣)保障、城市垃圾處置保障、城市道路(橋隧)養護保障”的社會職能,業務領域覆蓋公共交通、城市供排水、供氣等在內的九大行業,基本覆蓋城市公共市政設施和服務,已經培育起城市基礎設施全壽命周期全產業鏈服務能力。從項目縱向發展來看,杭州城投實質上是一家集投融資、建設和運營三個平臺為一體的集團公司,能為 PPP 項目提供全壽命周期的實施和管理。通過整合這種全壽命周期及城市運行的全行業覆蓋優勢,杭州城投在承擔市政公用設施PPP服務項目上具有明顯的優勢。按照這種思路,杭州城投有效地組織集團內部資源共同參與PPP項目,重點在垃圾處理、污水處理、熱電、交通運輸和城市綜合管廊領域尋求發展。

18、對縣(區)城投公司轉型發展有何建議?

加強資源整合,創新融資,建立償債機制,增強縣(區)城投公司的控制力和影響力:

一是整合縣(區)范圍內的車站、停車場、充電站、棚戶區改造、安置小區建設、城鎮道路建設、市政設施工程、綠化工程、礦產資源、土地開發等方式,促進縣城投公司的規模與實力得到充實壯大,控制力和影響力得到進一步增強。

二是城投公司可以通過政府獲得土地、礦產、市政基礎設施等政府性優良資源,充分利用股權市場中的收購、兼并、重組、控股、交易、轉讓等資產管理手段,盤活城市資產,實現城市資產的保值增值。

三是創新融資模式,積極介入PPP,提升業務專業能力、投融資能力以及運營管理能力;高位嫁接,引入社會資本,服務城市建設;利用 PPP 打造市場化競爭主體,實現外延式發展。

四是建立穩定償債機制。縣(區)城投公司應統籌下屬各業務板塊的營收,按照適當比例,按月從經營性收入中拿出部分收益作為企業償債基金,構建起穩定的償債機制。

 

作者:汪澤  中天華溥副總裁,華東區負責人,企業管理咨詢專家,6年企業管理咨詢經驗。具有深厚的專業理論知識,曾服務的客戶包括但不限于:徽州國投,卓爾智聯,中交集團,硅寶科技,廣東廣業集團,烽火科技集團,國泰集團,北京新航城控股,三洋鐵路集團,湖北華電電力,中國汽車工業協會,中鐵隧道,藝海建筑等。