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极速快乐十分开奖助手:張宏波:分子公司如何拓展自身的戰略空間

作者:張宏波來源:极速快乐十分假的時間:2019-10-14

极速快乐十分假的 www.xzgfa.com  如果單單從一個企業主體來看,分子公司面臨的戰略生存空間難題與其他企業并無二致,在前面章節中出現的生存空間難題也同樣會發生于分子公司,而相應的解決辦法也同樣適用于這類企業。但正是由于在集團管控的整體框架內,造成分子公司在未來戰略發展空間中不具備獨立發展的機會,也使得其戰略生存空間更多的受制于無法把握的主觀因素。

因此,在解決分子公司戰略生存空間的過程中,除了要仔細設計以上章節中提到的戰略外,還應該更加重視第二個環節中出現的問題,即向上營銷。

所謂“向上營銷戰略”,就是首先由分子公司根據自身的特點、能力與要求,為本企業的未來生存發展設計生存空間戰略,這與以上章節的方法相同。但在此基礎上,分子公司必須要特別重視第二個環節,即分子公司應該將自己的戰略構思與戰略想法匯報給母公司,爭取得到母公司的認可與支持。因為只有在母公司的同意與支持下,分子公司才能夠獲得實現戰略目標的政策與資源,從而為戰略目標的實現打下基礎。

“向上營銷”的基本意圖是將自身的戰略目標、戰略路徑、戰略計劃營銷給自己的上級,也就是通過各種方式來說服母公司同意本企業的戰略思路。在向上營銷的過程中應該注重以下問題:

要詳細說明分子公司在集團整體戰略中的定位

分子公司在設計本公司戰略過程中,一定不要忘記自己身處集團內的企業性質,不能脫離集團整體戰略而盲目設計本公司戰略,忽視了這種背景的戰略只會遭到母公司的否決。因此,分子公司在制定戰略過程中應該詳細研究集團整體戰略的內容,分析集團未來的發展方向與戰略定位。在此基礎上,根據本企業的現實情況,準確把握自身在集團整體戰略中所能承擔的戰略角色,即為了幫助集團整體戰略的實現,本企業能夠做什么事情,以此來博取母公司的歡心。

對于集團公司來講,其整體戰略是由各個分子公司來完成的,每個分子公司都要在未來集團整體戰略框架中占有一席之地,通過集團內部的齊心協力來實現集團的整體戰略。而賦予每個分子公司在集團中的戰略角色也是集團整體戰略的一個重要部分,只有如此,集團才能實現整體作戰的要求。而在此時,分子公司與其被動的接受母公司賦予的戰略地位與戰略角色,不如根據自身的能力與要求,主動承擔起自身在集團整體戰略框架中的責任,這樣還能在未來的工作中贏得主動。

分子公司戰略定位一定不能脫離集團整體戰略,因此需要企業在制定自身戰略之前要詳細研究、分析未來集團的整體戰略,做到知己知彼,才能在未來爭得先機。

戰略中需要的資源與政策支持

作為戰略實現的重要部分,主動設計自身戰略的分子公司需要一定的集團政策與資源支持,否則就無法達成戰略實現的目標。由于深處集團管控框架下分子公司的非獨立地位,即便是本企業自身的資源,其也無法不經母公司同意而擅自使用,特別是企業最重要的資金資源。

一般的集團性企業都會對集團內部所有的資金進行統一管理、統一調配,以達到資源利用最大化的效果。而如何爭取集團未來劃撥給本企業更多的發展資金是未來戰略中的重要課題,分子公司必須詳細說明本企業戰略的重要性以及未來能夠為集團取得的利益,以及所需的資金支持。

在企業戰略實現過程中,還需要集團的政策支持,這里包括為了獲取企業本身的戰略資源,提高戰略核心競爭力,必須通過集團內部政策傾斜所獲得的資源支持,包括人力資源的總體政策、包括資產購置的政策、包括財務政策等,歸根結底是為了取得較之于集團內其他企業更為有力的集團支持。集團對分子公司的政策支持還包括通過集團的影響力為分子公司取得的外部政策支持,包括取得當地政府的稅收政策、土地政策以及勞動力政策的支持等,這些都會極大的影響未來分子公司戰略的實現。

戰略實現的目標與階段步驟

要想在戰略定位與戰略資源上得到集團的認可與支持,分子公司除了描繪出宏偉的戰略藍圖外,還須向集團詳細說明為了實現整體戰略所需要的時間與步驟。將戰略目標分解為一個個可以實現的戰略步驟,是分子公司向集團母公司展現本企業對未來戰略的可把控性,而不僅僅是空中樓閣。

戰略階段與戰略步驟需要詳細描述整體戰略如何在確定的時間內予以有效分解,分解的標志與特征是如何確定的;每個階段與步驟要達成何種目標、需要哪些資源與能力的支持;每個階段所需的資源與能力哪些需要集團給予協助解決,哪些可以依靠自身的力量解決;在每個戰略階段與步驟中存在哪些風險,應該如何規避;對于每個階段與步驟如何確定其完成的標準,考核的指標是哪些。只有詳細回答了這些問題,分子公司的戰略才能得到集團的肯定與資源的傾斜。

【案例掃描】

百度——中文搜索之王的誕生

200585日,由37歲的中國互聯網傳奇小子、北大高材生李彥宏創辦的百度在美國納斯達克上市,開盤后,股價從27美元一路狂飆至155美元,當日報收于122.45美元,漲幅高達385%,市值接近40億美元。當日也直接締造了8位億萬富翁、50位千萬富翁和240位百萬富翁,而之所以取得如此輝煌的成果,皆因李彥宏當年的固執己見、力排眾議。

從硅谷回國創業前李彥宏就已小有名氣,他當年為道瓊斯公司設計的實時金融系統,迄今仍被廣泛應用于華爾街各大公司網站,他最先創建了ESP技術并成功將其應用于搜索引擎中,以至于李彥宏的前同事、美國最早做搜索技術的專家InfoseekCTO威廉.張對李彥宏的評價是:在搜索技術方面,排在世界前三位的專家中,一定會有李彥宏。

也正是這種評價,才是李彥宏在創建百度之后,給了投資人以極大的信心,第一輪融資即獲得120萬美元的風險投資,成為百度迅速成長的保障。

拿著不菲的巨額資金、憑借著技術領先的優勢,百度在市場上很快形成了市場壟斷。當時百度主要的客戶是各大互聯網門戶網站,通過為這些網站提供搜索引擎技術而賺取傭金。但隨之面臨的一個問題是,門戶網站也就那么幾十個,做完了也就做完了,百度當時的做法是向門戶網站做技術批發,再由門戶網站將搜索服務提供給千萬個用戶做零售。這種方法雖然省事,但也意味著客戶群體的規模有限,況且在2000年左右互聯網泡沫破滅后,門戶網站都在削減開支,誰也沒把搜索服務當回事,不要最好的,只要最便宜的。

在這種情況下,李彥宏敏銳的發覺一方面百度的客戶群體的有限性、無法解決自身的盈利問題,另一方面是眾多的客戶無法利用搜索服務將信息的觸角延伸到互聯網的各處,在信息搜集方面面臨著巨大的需求。因此李彥宏果斷作出兩個決定:一是要推出自己的網站直接為用戶提供搜索服務,二是嘗試一種新的商業模式——競價排名。這就意味著,百度將由最初的技術提供商轉變為一家直接面對終端網民的搜索引擎網站。

這一想法與百度最初向投資人遞交的商業計劃書內描述的商業模式大相徑庭,投資人都表示反對。由于直接提供搜索服務將與百度現有的大客戶發生競爭關系,而這部分的收入已經占到公司收入的50%-60%,對公司來說面臨極大的風險。所以董事會認為搜索引擎技術才是百度的根本,是百度現成的利益,董事會不希望過早放棄為門戶網站提供服務這塊已經到手的“蛋糕”。

決定性的視頻會議在深圳辦公室召開,現場氣氛凝重,因為對立雙方的意見已經有過一次交鋒。在會議上,李彥宏滔滔不絕、慷慨激昂的講了兩三個小時:“目前百度的客戶主要是門戶網站,但是一年以后我們的客戶的數量不會乘以二,我們在此產品上的收入不會乘以二。你們要想有高回報,要想退出,這個公司必須每年以接近百分之百的速度成長,而我們現在還是虧錢的,不可以再以這樣的業務模式發展了。”

董事們毫不客氣,而且異常堅決:“我們當時投資可不是讓你做這個的。”

 “百度的核心將依然是技術,但為門戶網站提供搜索引擎服務必須弱化。要想有高成長速度,就必須把重心轉移到其他地方,要想有自己的發展就必須有自己的自主流量,而不是依靠門戶網站來維持,我們必須要有我們自己的門戶網站。”李彥宏說。

 “這樣做太冒險了。”

 “不改變只有死路一條。”

……..

李彥宏的嗓門越來越大,會議變成了爭吵,一向溫文爾雅的李彥宏終于被逼急了。

 “我不做了,大家也都別做了,把公司關閉了拉到!”李彥宏終于爆發了,“啪”的一聲,猛然將手機重重的朝桌上摔去。這就是李彥宏個人歷史上著名的“摔手機事件”。

由于李彥宏在百度所占的股份和在技術、在精神上的領導地位,董事會也非常清楚沒有李彥宏就不會有百度。最后投資人妥協了,方案通過了,盡管直到最后都沒有人同意他的意見。

 “是你的態度而不是你的論據打動了我們。”外方董事說。但正是憑借李彥宏這種執拗的精神才最終造就了百度的輝煌,如今百度已成為全球最大的中文搜索引擎,被他遠遠甩在后邊的,則是大名鼎鼎的google。

相對于剛剛被趕出自己親手創立的企業的新浪的王志東和瀛海威的張志新而言,李彥宏是幸運的,但是也正是這種幸運才造就了后來百度的輝煌以及多方共贏的局面。也正是由于李彥宏不厭其煩、甚至可以說不擇手段的將自己心中對未來企業的戰略營銷給董事會、營銷給股東們,才最終獲得了戰略思路的首肯,李彥宏也才有機會將自己心中的戰略付諸實施。

究其根本,李彥宏在向上營銷的過程中之所以取得成功,取決于以下幾點:

第一,李彥宏在搜索領域的技術能夠技壓群芳,這對于未來百度的發展不可或缺,一旦離開李彥宏,百度的未來將具有較大的不可預知性,這也成為董事會忌憚李彥宏的原因之一。

第二,李彥宏在向董事會闡明未來戰略時,充分對市場進行了詳細的分析,運用數據說話,用對互聯網行業未來的預測說話,從而論據比較扎實。難以想象,如果他無法將道理講清楚,即便李彥宏摔了手機,董事也不會冒險同意他的建議。

第三,在百度內部李彥宏已經成為了企業的精神領袖,即便董事會能夠在技術上找到李彥宏的替代者,但李彥宏一旦負氣出走,那么很可能是核心團隊隨之而去,那么百度精心搭建的框架將瞬間灰飛煙滅,這也是董事會忌憚李彥宏的另一個原因。

第四,與王志東不同的是,李彥宏在引進風險投資時非常注意創業團隊的股權配置,確保了創業團隊占有大股東的地位,從而在董事會上占有充分的話語權,這也是李彥宏的戰略構思得以通過的不可忽視的原因。

因此,在推行向上營銷戰略時,企業應充分認識到自身的地位與優勢,能夠有理、有利、有節的向上級單位、向大股東、向投資者闡明己方觀點。因為相對于最高管理層來講,企業往往對自己身處的市場環境有更為深刻與清楚的認識,也往往會比母公司和大股東得出的結論更加準確,如果不堅持自己的想法,很可能會將自己帶入未來戰略的泥潭,而承受這個結果的,卻是企業自身。

說句題外話,其實這種“向上營銷”的活動一直體現在企業的各個層面,每個業務單元、甚至每個職能部門都在向企業領導表達著較之其他部門,本部門工作的重要性,制造企業里產、供、銷、研四大部門對話語權的爭奪就是一個明顯的例證。筆者曾經為一家航空公司提供過咨詢服務,在與公司員工交流時的一件趣事就是,在航空領域一直流傳著有三大支柱業務的說法,但是對于到底是哪三大業務卻有著不同看法,乘務部門的說法是:機務、飛行、乘務。而簽派部門的說法是:機務、飛行、簽派。也就是乘務部門和簽派部門都認為自己屬于三大支柱業務而不承認對方,由此也可以看出向上營銷的些許身影。

 

作者:張宏波 中天華溥首席專家,著名管理咨詢專家,組織變革專家,住房和城鄉建設部下屬建筑施工與房地產企業特邀戰略、集團管控培訓講師,南開大學戰略集團管控兼職講師,《企業軟實力》雜志專欄作者。