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极速快乐十分遗漏:高博:流程管理的價值與流程的本質

作者:高博來源:极速快乐十分假的時間:2019-08-12

极速快乐十分假的 www.xzgfa.com  近些年來,公司接到過很多企業關于流程管理的咨詢,表現的問題多種多樣,我羅列了一些其中有比較有代表性的,也許能引起您的共鳴。

 “公司要求我們部門梳理公司的核心流程,但是什么叫做核心流程呢?”

“流程的審批環節非常多,基本每個領導都需要簽字,真的有必要嗎?”

“我們公司的流程有很多條,但為何就是執行不下去呢?”

“每個部門都有自己的流程,但是相互之間存在很多沖突,各部門又不愿意讓步。”

“一個很普通的數據收集工作,每個月都不能按時完成,經常因為這個事情受領導批評”

“……”

稍稍整理一下,我發現客戶反映的問題可以最終總結為兩個,第一個是“我們的流程管理執行困難”,第二個是“我們的流程應該如何建設”。第一個問題提問的是結果,是流程執行的限制條件,可以最終反映為流程落地方案;第二個問題提問的是過程,是流程建設的技術或方式方法。

我本人比較喜歡某個美劇里的一句臺詞“正確的過程才能保證正確的結果,不正確的過程最多只能產生不穩定的因素”,所以我希望將我在流程咨詢工作的一些經驗分享出來,幫助您和您的企業在流程管理方面“過程和結果”都能盡量保持正確。

在這篇文章里,我想先談談流程管理究竟能為企業帶來哪些價值以及我們在流程建設過程中經常忽視的流程的本質(目的)。

一、流程管理的價值

1)是協助公司戰略落地的必要工具

確定的公司戰略被實打實地執行,并圓滿實現規劃目標是每個企業面臨的共同難題。多數情況是戰略目標每年都在調整,公司各項經營策略,每月、每季的工作狀態則幾乎沒有發生變化。

為什么會發生這樣的情況呢,咨詢顧問通常給出的答案是需要建立自上而下的績效分解體系,但較少強調的是還需配套建立戰略分解、指標落地的流程管理體系,用來保證戰略目標與組織績效、崗位績效之間建立管理邏輯。

美國著名的管理學家,邁克爾·哈默說過:“流程就是一組共同給客戶創造價值的相互關聯的活動進程。”請以這個為前提大家試想一下,公司高層制定出戰略之后,沒有通過流程傳導至公司的中層基層員工,流程的目標、過程環節等沒有經過戰略導向優化,那么他們的工作只會是在依照以往的程序進行再次勞動而已??上攵?,今年的業績就是去年的翻版,所不同的是如果外部環境比較好,公司可能會收到一份漂亮的財務數據,反之公司則可能面臨業績下滑的風險。

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戰略分解到員工流程簡圖

2)流程的效率是企業整體運營效率的關鍵

再借用邁克爾·哈默說過的一句話:“為顧客創造價值的是流程,而不是哪個部門。”如果我們把企業看作是一個大的流程,那么它就是客戶需求為輸入,以客戶滿意為輸出的流程系統,其中將原材料轉變為產品并交付客戶是這個系統的主流程,我們也可以稱之為客戶需求實現流程,它可以決定企業要做什么、不做什么;重視什么、忽視什么;應該如何去做等,至于戰略、人力、財務、信息等都是圍繞著主流程的需要求進行配給(也就是我們常說的行業價值鏈)。

企業運營設計是以行業價值鏈(一級流程)為基礎的,內部程序(二、三級流程)的設計能力決定了企業運營效率的高低。一個內部程序設計低下的企業經營系統,即使企業內部經營運作的再好,也不過是把內部程序的設計充分發揮出來,但企業總體的績效還是比較低下的。以同樣的目的,不同的流程設計,會產生不同的效果,我們以兩家企業的項目投標決策流程為例進行說明:

A公司項目投標決策流程

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B公司項目投標決策流程

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主要有兩點不同:A公司要求完成完整技術方案后才能進入交貨期,質量保證等項目的評審工作,而這需要花費7個工作日完成,極有可能壓縮后期投標工作的時間。B企業則不需要詳細方案,僅知道在技術上是否可行可控,因此可以在半個工作日內完成工作,而且羅列了質量、周期、成本等關鍵控制點,也不會影響交貨期、質量及營利能力的評審。其二,關于營利能力測算,在投標決策之初,財務核算工作的主要目的應該是為投標評審提供決策支持,因此沒有必要核算的十分精確,在確保企業盈利的情況,B企業通過簡化財務核算工作,提高了市場響應速度。

3)打破部門墻,平衡傳統組織架構設計方式的天然缺點

一般來說,企業的組織設計還是以職能設計為主,職能導向的設計方式的特點是縱向設計、??榛?,以對工作職責的全面覆蓋和詳細切割為主要原則,追求工作職責不沖突、不交叉、不遺漏。這樣的思考方式的優點和缺點都是比較明顯的,優點是職能設計的思路可以最大化體現專業分工,提高管理效率與效果,對于成熟的、常規的業務可以實現快速復制、規模增長,管控難度也相對較低。然而缺點也很明顯,由于是縱向分工,缺乏橫向聯系,每個部門負責人的管理視角在較大程度僅停留在部門內部,而忽略以為企業視角下的整體思考與部門間的有效銜接。在此情況下,以協作配合為導向的流程管理就顯得十分必要了,流程的關注點是客戶需求,是跨部門協作的業務活動過程,所以流程管理可以有效的彌補傳統職能設計的不足,將靜態的各項職責動態地連接起來。

在實際操作中,我接觸的很多企業管理人員也發現了部門間配合困難的問題(特別是業務部門之間),希望通過績效考核的方式進行改善。常見的做法是對每位部門負責人進行類似“部門協作滿足度”,或360考核,通過部門之間相互進行評分,達到提高部門間的配合程度的目的。但是這樣的方式有兩個缺點:第一,評分方式難以量化,可操作性、準確性有待商榷。例如“部門協作滿意度”這類指標,部門間相互配合的工作不可能僅有一兩項,那么全部羅列出來分別考核嗎,這顯然不可取,取舍之下只能通過非定量考核的方式模糊處理,那么人情分就是不可避免的了?;褂幸恢執矸絞?,企業內建立總經理辦公室、綜合協調部或類似的部門,這些部門的主要工作之一就是協調跨部門間的工作,這樣的做法同樣也有兩個問題難以解決,第一,由于需要協調的跨部門工作具有很大的不確定性,因此這些部門的負責人需要對公司的各項業務都具備一定的專業知識,然而在實際操作中這樣的人才百年一遇。第二,部門負責人平級之間進行工作調動存在天然的困難,特別是涉及到職責變化、利益分配等問題時會顯得尤為突出。

總而言之,職能與流程應該是組織設計的左右手,應該是相互補充的兩種思維方式,我們不需要追求其中一個而放棄另外一個。就目前而言,以職能導向為主的組織設計方式仍然是最高效的方式,但是我們應該在現有基礎上增加橫向思考,構建一縱一橫的高效組織管理思維。

二、關注流程的本質

很多流程或流程項目評價不成功的原因在于忽視了流程的真正目的,而是沉浸在流程圖的各項細節之中。流程的目的不是流程圖,不是管理標準,這些都是實現流程目的的方式方法,關鍵點在于發現流程對于客戶提供的價值,或者說味蕾實現客戶需要而對流程提出的要求。只有明確了流程客戶真正的需求,實際操作中,才能以此為依據,確定流程中增值的和不增值的過程,對流程中的各項環節進行排序和優化。

還需要注意的是,并不是越全面細致的流程就一定會導致好的結果,同樣的企業,同樣的流程,在不同的發展階段,客戶需要對于流程的要求是不同的,我羅列的一個簡單的表格供大家參考:

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另外,從咨詢項目的角度考慮,可以分為以職責為角度的全面流程建設,以集團管控為角度管控流程建設,以內部風險控制為角度的內控流程建設三類,其流程建設的目的也會有一定差別。以職責為角度的流程項目,要求以企業戰略為指導,首先關注流程之間聯系與邏輯關系,體現流程的端到端閉環管理,其次再進行流程本身的優化;以集團管控為角度的流程項目,同樣以企業戰略為指導,涵蓋上下級公司之間信息傳遞的全部內容,重點關注流程中的權責分配,目標是使下級公司充分授權而又不是去控制;以內部風險控制為角度的流程建設,是以戰略為指導,財政部內控18項指引為框架,在充分識別企業風險的基礎上,以風險控制為主要目的。

 

作者:高博 中天華溥項目總監。天津理工大學管理學碩士,十余年管理咨詢經驗。專長于組織與人力資源管理領域,組織優化與設計、崗位體系設計、工作分析、薪酬、績效、能力素質模型與任職資格體系、培訓體系建設、管控體系、制度流程管理等內容。