中天華溥管理咨詢
微信
中天華溥官方微信
文章觀點

极速快乐十分官网:張宏波:混改過程中國有企業面臨的治理難題

作者:張宏波來源:极速快乐十分假的時間:2019-08-05

极速快乐十分假的 www.xzgfa.com  本輪國有企業改革正在波瀾壯闊的推進,每一年的兩會時期都會推出年度國有企業改革的重點任務與重點工作。相對來講,在國有企業產權確認、建立現代企業制度、國有企業市場化改革等重點工作相對完成之后,混合所有制改革成為本輪國有企業改革的重點。隨著混改工作從中央到地方的反復推動,2019年混改工作已經進入到一個深水試驗區,甚至逐步深入到之前難以涉足的壟斷性行業的混合所有制改革攻堅戰中,油、路、電等傳統壟斷性、資源性、公益性國有企業成為2019年深化國有企業混合所有制改革的重點領域。

在混合所有制改革的推進過程中,除了向壟斷性產業推進之外,在混改深度上還有更高的要求。眾所周知,混合所有制的主要目的之一是激活國有企業的經營活力,利用民營企業靈活的機制給國有企業注入市場的催化劑,從而提高國有企業的經營水平,提高國有資產的經營效力。但遺憾的是,在多地的混改實踐中,民營的股權引進了、民營資本進來了,但是相應的靈活的機制卻并沒有建立起來。我們以前似乎認為只要引入了非國有資本、引入了非國有股東,國企的活力自然而然的就實現了,現在看來似乎并沒有那么簡單。

國有資產流失是混改頭上的達摩克利斯之劍

2004年戛然而止的上一輪國企改制,主要的原因就是當年的郎顧之爭使國企主管部門對MBO的方式誨深莫測。那一次科龍集團、海爾集團、聯想集團等的國企改制都被郎咸平扣上了國有資產流失的帽子。因此,本輪國企改制的初始就避免采用管理者收購這種方式,在引入民營資本的同時鼓勵企業內部員工持股,但是這種員工持股與上一輪國企改制的論調完全不同,將管理者參股入股擴大為核心骨干員工持股。持股獲益范圍的擴大增加使本輪國企改制受到的阻力更小、更容易得到員工的支持以及給手握核心資源的員工以更大的期望。

但是即便有這樣的硬性規定,國有資產管理部門仍然反復強調在國企改制中要避免出現國有資產的流失,甚至在文件中提出了嚴厲的追責機制。避免國有資產流失的第一個重點是在混改過程中要防止人為故意壓低國有股份的估值,從而帶來國有資本利益轉移的嫌疑。避免國有資產流失的第二個重點是防止在混改完成后,國有部門對企業的控制力度下降帶來非國有股權對國有資本的無形侵蝕,最終損害國有資本利益。

正是在第二種國有資產流失的防控重點基礎上,讓國有企業混改出現了畏手畏腳的問題,為了防止非國有股權的控制,在多地的混改過程中出現了這樣一種情形,就是只要無法達到國有資本絕對控股,這個混改就不能搞下去,國有資產管理部門就不敢拍板。這不但與混改的基本政策“宜獨則獨、宜控則控、宜參則參”的要求不符,也直接使這些混改過后的企業仍然通過國企控股的方式納入到原有的企業運行軌道中,民營企業由于控股權的缺失仍然難以在企業中具有相應的影響力,國企改制所期待的靈活的市場機制自然而然的無法實現。

治理手段的單一與缺失是混改過程中的攔路之虎

那為什么國有企業在混改過程中非要要求控股股權呢?難道只有控股股權才能保證國有資產管理部門行使有效的國有資產管理職能,?;す兇什媛??根據以前我們對國有企業的觀察,確實如此。

在國內大多數國有企業中,一直有這樣一種情況,就是“重全資控股企業、輕參股企業”,也就是說,在國有企業的管理中,對下屬控股企業全資企業管理投入很大精力,管理的也很好,但是一旦遇到參股企業就會發現手段不多、沒有辦法,久而久之索性就不管了。之所以出現這種現象,主要的原因是全資企業、控股企業里面大多數的人員是我們派出的,特別是重要的崗位比如董事長、總經理、常務副總、財務總監等全部是大股東派出的代表,大股東擁有任免權和考核權。對這類企業的管理往往就局限于對人的管理,通過行政手段將自己的意志直接嫁接到分子公司頭上,如果分子公司不同意就可以通過任免權來將不聽話的領導換掉。這種方式簡單有效而且直接,不用拐彎抹角,效果最好、效率最高。

但是這種直來直去的管理方式放到參股企業就不行了,由于國資是小股東,無論是重要崗位任免還是管理權限都受到很大限制,我們之前的那種行政命令式的管控沒法作用到這些企業頭上,因此國有企業就顯得束手無策了。國有股東提出的決議很可能在董事會中就被否決,根本就無法滲入到參股企業的經營層面。再加上國有企業的派出董監事還有很多是兼職的,這些董監事在總部有一個職務,或者是總部的副總、或者是部門經理。在總部的日常工作中還有一攤子事情,平時忙的不可開交,一到需要開董事會的時候就是去現場表個決投個票,需要總部的指示。

這種兼職的董監事平時不在參股企業工作,沒法將參股企業的經營信息帶到總部來,總部的決策也是相對盲目的,談問題談不到點上、做決策沒有依據,對參股企業的管理就可想而知了。既然管不了參股企業、那我們就索性盡量少設置參股企業,因此在國有企業混改過程中,拿到控股權似乎就成了國企改制方案能否通過的一個不成文的硬性規定了。

強化國企治理能力建設是未來混改深化的重要保證

一方面要在混合所有制改革過程中引入靈活的市場機制,激發國有企業經營活力,另一方面要響應中央關于國企混改過程中“宜獨則獨、宜控則控、宜參則參”的政策精神,國企混改未來只能從加強國有企業治理能力入手,利用現代企業的治理機制實現?;す兇什皇芮趾Φ哪康?。

強化國有企業治理能力主要從以下幾個層面出發:

首先是治理規則的建設,在混改中重視混改企業的章程、議事規則、重要制度的建設與設計。這些文件在未來都是企業管理的重要依據,因此我們爭取要在設計規則時將國有股東的管理意圖滲入進去,將我們對國有資產管理的要求嵌入到這些規則中去,防止出現規則上的失控。

其次要規范治理程序的建設,治理程序是通過治理手段將子公司的決策行為轉化為國有股東內部的日常經營行為。在面對混改企業的重要決策時,一定要充分的調動國有股東各部門的專業能力、必要時可以邀請外部第三方專業機構來為股東的決策做出專業性的判斷。

第三要強化外派董監事的管理,包括選派合格的董監事到混合所有制企業任職,這就需要建立規范的董監事任職資格體系,對外派董監事進行長期的培訓與資格評定。同時要建立專職董監事管理制度,通過這種專職的董監事派駐來不間斷的將企業信息帶到總部來,提高國有股東的話語權。

第四要堅持利用審計的職能來?;す泄啥娜ɡ?。國有股東在總部要建立長期穩定的審計稽核部門,對混合所有制企業不但要從結果進行審計,還要從合規性進行審計。這種程序的符合性需要依賴于混合所有制企業完善的制度體系、內控體系,只要企業在經營過程中程序沒有問題,那么我們就可以相信結果不會出大的問題。

結論:混合所有制、治理正當時

混合所有制是國有企業改革的一種創新性實踐,在混改過程中肯定會遇到很多的新問題,其中最重要的問題就是我們之前對全資、對控股企業的管理習慣如何適應對參股企業的管理,我們的管理能力如何適應參股企業的管理,根據中西方企業的實踐來看,深化治理體系、通過治理來實現對混改企業的有效管理,才是?;す兇時靜渙魘У惱蓖揪?。

 

作者:張宏波 中天華溥首席專家,著名管理咨詢專家,組織變革專家,住房和城鄉建設部下屬建筑施工與房地產企業特邀戰略、集團管控培訓講師,南開大學戰略集團管控兼職講師,《企業軟實力》雜志專欄作者。