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澳门极速快乐十分开奖结果查询今天:張宏波:企業業務多元化后,對人才提出哪些要求

作者:張宏波來源:极速快乐十分假的時間:2019-05-30

极速快乐十分假的 www.xzgfa.com  隨著規模的增長、利潤的增加以及所處行業內部競爭的日益激烈,許多手握現金的企業開始走上多元化的道路,在“不將雞蛋放在同一個籃子里”理論的指導下,在國家宏觀經濟周期給不同行業帶來發展機會的背景下,企業涉足行業開始增多,由單體企業逐步成為多元化企業集團。

企業多元化帶來的根本難題就是由于不熟悉新進入行業的基本運作規律,從而帶來在業務運營管理上難以精細化,在競爭日益激烈的市場上,與對手競爭中只能處于下風,獲取低于市場平均水平的利潤。如果說憑借政策的因素可以使某些行業依靠維持粗獷的經營水平尚可盈利,那么一旦行業步入發展的穩定期,精細化管理、比拼內功將成為決定成敗的根本因素。企業的精細化管理需要專業人才的支撐,因為企業全部的運作管理都是在人的干預下開展起來的,外行管理內行的時代將一去不返,獲取精通行業管理的人才是解決多元化難題的根本所在。

在企業的多元化歷程中,人才的供給恰恰成為最大的難題。企業成為多元化集團大多是通過并購方式而來,而這些被并購企業分布在全國各地,經濟發展水平不一,人才供給環境也各不相同,集團總部從人力資源市場招聘到合適的人才,并配給到并購企業成為最重要的任務,因此對集團的人才招聘工作提出了較大的挑戰。

另一個難題就是總部的人才建設問題,由于需要對分屬于不同行業的多個企業進行管理,從而對集團總部的管理水平與管理能力提出了一定的挑戰。總部每位員工的資歷和經驗有限,很難對多個行業有深入的了解,因此打造對每個行業都熟悉的全能型總部顯得十分困難。但如果僅僅由于能力局限性的問題而不對子公司進行管理,任由其自行發展,必然會發展成子公司諸侯割據的現象,到時候功高震主、自立為王,最終損害出資人的利益,嚴重時甚至會脫離集團控制而獨立。

因此,全能型總部建設對多元化企業集團來講十分重要,而這其中最重要的是總部人力資源的配備難題,如果每位員工都是單一型人才,那么要建設全能型總部,必然會帶來總部人數過多、規模過大的問題,從而增加企業管理成本,影響溝通效率。如果既要控制總部規模,控制管理成本,又要確保對下屬業務單元的有效管理,就必須尋找到合適的綜合型管理人才,而這種人才卻是市場上最難以獲得的。

【案例掃描】

聯想并購IBM之后的人才難題

IBMPC業務擁有1萬多名員工,來自數十個國家,生活特點、文化風俗、管理特色以及法律規范不同。如何管理員工是巨大的挑戰。更為困難的是,IBM設立了100多個分支機構,分散在50多個國家和地區,文化的碰撞在日常工作中時有發生。

國際化人才在哪里

聯想并購整合,在中國本土民營企業中算是先頭部隊。整合開始之后,內部招聘部門就感受到了巨大的壓力,內部所有的崗位招聘幾乎都是兩個硬性要求:英語、專業。在中國,專門找英語人才還算不難,畢竟中國每年畢業成千上萬個英語專業的大學生和海外留學歸來的人才。專門找專業性人才也能找到,因為中國幾千萬家企業在改革開放大潮中鍛煉了一批專業人才。但是這兩個條件放在一起,人才就突然變少了。聯想招聘部門經過一段時間的搜尋之后發現,這些人才只有在世界500強在中國的公司才有,而這些企業內部的人才在中國的并不多。盡管最近幾年聯想發現了另一個國際化人才供給的群體:香港、臺灣。但畢竟這兩個地區的人員還是太少,成本也大大高于其他人才。

人員存在缺口的同時,聯想還面臨著人才被挖墻腳的困境。由于聯想在國內的口碑,中國很多企業都把挖人才的目標鎖定在聯想,很多中國民營企業給獵頭公司下訂單時直接注明:聯想的人才優先考慮。

未來的聯想,將會有更多的黃皮膚去海外拓展市場,聯想的國際化人才供給成為制約聯想未來發展的最主要問題之一。

并購后的國際化人才培養

國際化的人才缺口成為聯想的軟肋。聯想如何應對國際化帶來的人才緊缺的挑戰呢?由于人才的培養過程是需要時間的,2005年聯想出臺了一系列政策,從并行崗位編制、薪酬預算傾斜等多個方面,鼓勵各個部門儲備、培養未來的國際化人才。

快速見效的外部吸納與持續有效的內部培養相結合。從邀阿梅里奧掌門開始,聯想頻頻挖角戴爾,以至一時間業界戲稱“戴爾正成為聯想的黃埔軍校”。事實上,聯想并不獨鐘戴爾的高管,惠普的高管也不例外,而且這些高管加盟聯想之后都被慷慨的官升一級。

與此同時,聯想不斷加強內部人才的培養,有計劃的把大量人才派往海外,增強他們的業務能力,鍛煉他們的語言和交際能力。聯想主席楊元慶將公司的官方語言改為英語,盡管他本人從大學畢業后就很少講英語,但他也強迫自己觀看CNN學習英語,并將家搬到了北卡羅來納州的羅利。

針對內部人才的培養,聯想還啟動了一系列培養計劃,包括top100計劃,即選派100名中國優秀的管理者到國外去輪崗、學習,配備外國高管擔任導師等。不僅如此,通過本土人才的外派,聯想還把自身擅長的人才交易式模式和做法推廣到全球,既增長了業務,又激勵了本土人才,使他們得到了國際化的培養。

在并購整合階段,聯想變文化差異的隱形?;就寥瞬帕私馕鞣轎幕幕?,提升組織內部上上下下的視野,使更為國際化的做法成為人人自然而然的行為。聯想集團副總裁、亞太區人力資源副總裁喬健就曾分享過這方面的經驗。她說和IBM PC合并之初聯想開會時,一邊是安靜坐著的本土員工,另一邊是頻繁擁抱、談天氣、問孩子的外籍員工。雖然這只是看似生活習慣中的平常之舉,但聯想卻看到了背后的文化差異。

為了讓本土員工更好地融入企業國際化的環境中,聯想為他們提供語言培訓,并定期組織文化雞尾酒會,在輕松的氛圍中讓本土員工了解了西方文化。以前開會時本土員工有不同意見就傾向于保持沉默,這在西方文化中被視為沒有意見,通過不斷的交流和融合,本土員工漸漸就會把不同意見說出來。

為整個組織招聘國際化人才,而不僅僅局限于高管職位。過去聯想招聘時青睞業務能力強的高智商應聘者,成為國際化的企業之后,不管是海外職位還是國內職位,聯想都更重視人才要具備較強的溝通能力,具備良好的跨組織協調能力,這些能力是招聘人才時聯想對國際化的具化。人才引進之后,聯想在薪酬設計、職業機會上內部公平與外部公平并重,從事海外事業的中國籍員工與原IBM的外籍員工同級同酬,不以國籍論英雄。而同時從事國內事業的員工薪資則要低一些,聯想注意引導這些員工保持良好的心態,向海外員工學習,向國際化邁進。

多元化給企業帶來的人力資源難題對集團性企業造成的影響較大。由于人才缺失帶來對下屬業務單元的管控不力,最終會影響集團整體戰略意圖實現的程度,各下屬業務單元自行其事,為各自的利益爭奪企業資源,使得集團內部無法根據宏觀經濟形勢的變動有序調整資源的分配,從而使使資源利用效果最大化。許多多元化企業集團就是因為對下屬業務單元的管控不力而導致了并購的失敗。上世紀60年代,美國多元化兼并浪潮過后,又興起了一股回歸主業的熱潮,主要原因就是多元化行為將企業拖入了虧損的泥潭。

總部人員的知識復合在一起,他們的知識地圖疊加在一起,已經覆蓋不了整個集團的多元化的業務?;謊災院芏嘁滴?,總部人員出現了理解上的死角,這時候集團的多元化就顯得岌岌可危,很多集團在做深度的專業化的時候都會遇到類似下面的問題:

例如汽車制造企業,最終集團化以后要進入到汽車金融、汽車服務等領域的時候,就發現傳統的制造型領域歷練出來的這些高管,理解不了汽車金融,汽車服務、車隊管理、二手車買賣這些業務,覺得這些領域的環節怎么這么多,事情這么復雜,要和銀行等機構打這么多的交道,真不如踏實做自己的整車裝配來得簡單。那么這時就可以說高管層的這種專業技能和管理能力已經適合不了集團多元化的發展了。

不僅集團總部的高管層會出現能力不適合未來發展的問題,子公司高管層照樣也會出現能力不適應集團發展的問題。例如集團開展多元化以后會在集團整體內部進行內部市場化調節,有些子公司變為成本中心,有些子公司則變為利潤中心,采取集團整體作戰的方法,以期達到集團整體利益最大化的目的。但有時子公司會突然發現,怎么我們這個業務板塊由原先的利潤中心,降格成為成本中心了?如果之前是利潤中心,人財物產供銷,子公司有相對獨立的話語權,企業的采購、營銷、成本費用,都可以把它市場化,企業可以控制它,也就是可以控制企業的整體利潤,這是相對的利潤中心的做法。突然之間子公司被降格為成本中心后,很多企業會發現不適應,原因在哪里呢?

原因就在于當企業能夠左右采購,左右營銷的時候,它發現企業整體利潤尚且能做得出來,但是在給定的利潤、給定的成本、給定的費用、給定的材料之下,讓企業朝著世界級成本控制能力、朝著優異中心的方向去建設的時候,很多子公司老總就落伍了。當然,也有相反的,就是由成本中心型成長為利潤中心型、甚至投資中心型時,此時對子公司老總的挑戰也是巨大的,如果無法勝任,整個公司的發展會出現瓶頸,而這個瓶頸正是由于集團業務多元化以后,人才的制約所帶來的。

 

作者:張宏波 中天華溥首席專家,著名管理咨詢專家,組織變革專家,住房和城鄉建設部下屬建筑施工與房地產企業特邀戰略、集團管控培訓講師,南開大學戰略集團管控兼職講師,《企業軟實力》雜志專欄作者。