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有极速快乐十分吗:汪澤:如何通過流程設計實現企業再造(實操篇)上

作者:汪澤來源:极速快乐十分假的時間:2019-05-27

极速快乐十分假的 www.xzgfa.com 1990年,邁克爾·哈默在《哈佛商業評論》上發表了一篇題為《再造:不是自動化,而是重新開始》的文章,率先提出企業再造的思想。1993年,在他與詹姆斯·錢皮的著作《再造企業:經營革命宣言》一書中提到:為了取得經營業績的戲劇性提高,企業應該再造經營——運用現代信息技術的力量重新設計每項業務的核心流程。從此,企業經營進入了“再造”時代。

所謂“企業再造”,簡單地說就是以業務流程為中心,重新設計企業的經營、管理及運作方式,在新的企業經營環境下,改造原來的業務流程,從而使企業能夠適應未來的生存發展要求。

一、基本知識

1)規范化的管理背景

與邁爾克?哈默提出再造理論同時代的我國企業還處于計劃經濟時代的末期,市場經濟體系還未完全建立起來,雖然很多我國企業開始意識到并嘗試融入世界經濟大家庭,參與國際競爭,但從流程管理意識和流程管理體系的建設方面依然比較滯后.

國內企業接觸流程管理思想基本上是從20世紀90年代引進1SO19001:1994質量管理體系開始的,企業在導入質量體系的過程中才真正意識到程序(流程)對于企業管理的重要性。但直正被我國企業普遍認同的流程管理維形,基本上是在20世紀90年代后期形成的,那時候,很多企業提出了規范化管理。規范化強調制度化、程序化、標準化,從本質上而言,流程管理是實現其企業發展規范化的一種方式,尤其在擺脫“強人治企”的狀況時更為中國企業家所重視。

2)為什么是流程

傳統的管理理論認為,企業管理的核心在于分工,只要保證企業內部的每一職能都有部門和崗位承接就行了。但現實的狀況往往是事與愿違,企業內部的分工只是解決了每個部門、每個崗位“做什么的”問題,而沒有解決“怎么做”的問題。也就是說,只強調分工的話,大家都明白了自己要做哪些事情、承擔哪些職能,但他們并不清楚做這些事情的先后順序和工作關系,而要解決這一問題,流程才是關鍵。要通過流程設計,將這些靜態的分工協調起來,成為動態的組織。

企業內部的分工有兩種:橫向分工,是將企業根據價值鏈布局需要做的所有工作按照專業化分工的原則進行分解,最終形成公司的一級部門;縱向分工則是將每個部門所承接的職能按照組織、計劃、執行、協助配合、審核或審批、分析改進等節點進行分解,最終形成部門內部的崗位體系。

企業內部的協作也有兩種:跨部門的協作和跨崗位的協作。企業在進行分工的時候一定要把握好兩個原則:橫向到邊、縱向到底;同樣,協作也需要把握好兩個原則:目標導向,結果導向。

3)流程是什么

根據我們的工作經驗和對流程的理解,我們認為,所謂流程就是指一系列的、連續的、有規律的活動,這些活動以特定的方式進行,并導致特定結果的產生。

一個完整的流程具備以下6個要素:

第一,流程輸入。輸入就是指流程運作初期所涉及的基本要素,在流程運作過程中它們將被有效地消耗、利用、轉化,并最終對流程產出產生影響。常見的流程輸入有:資科、物料、顧客需求資源、設備、說明、標準、計劃、信息、資金等。

第二,供應商。供應商就是指為流程活動提供相關物料、信息或其他資源的個體或部門。在日常的流程運作中,供應商可以有一個,也可以有多個。我們在進行流程設計時,一般只需要列出關健供應商即可。比如產品研發過程中,市場部門作為一線部門、需要將產品市場變化情況、客戶反饋信息、對手防范措施等相關信息及時準確提供給研發部門。

第三,流程過程。流程過程是指為了滿足客戶需求所必進行的相關作業活動的集合。這些活動是核心的、關鍵的、不可缺失的,有增值效果的。從流程優化的思路來講,過程才能為組織增加價值,因此必須盡量減少一切不必要的非增值環節,提高流程的質量和效率,使流程路徑最短,效率最高。

第四,流程執行者。流程執行者就足指具體的流程過程活動的實施者,它既包個體,也括部門。在一個流程中,可能只有一個執行者,也可能包括多個執行者。執行者的別,與各個部門在流中所扮演的角色和流程本身的層級劃分有著重要關系。

第五,流程輸出。輸出就是指流程的最終產出結果。它可分為硬件和軟件兩部分,硬件主要指生產制造過程中所生成的各種產品,軟件就是相關的信息或者服務。流程的輸出是否合格,最終需要由客戶進行判斷,看產出是否與客戶需求吻合。

第六,客戶??突Ь褪橇鞒淌涑黿峁淖鈧障顏?。對于企業流程來說,客戶既可以是外部市場客戶,也可以包括內部組織客戶。在設計相關流程時,必須首先要明確流程的客戶是,仔細把握客戶的最終需求,這樣設計出的流程オ有意義。

4)流程為什么要再造

通過上述的內容我們不難發現,流程的設計過程體現了一個組織的規范化進程,實現了權責利的明確界定,并以此打造出一個上下邊界清晰(縱向)、左后分工明確(橫向)科層制組織。

這種科層制組織能夠帶來規?;?、專業化、低成本的組織優勢,但在互聯網時代的今天,科層制組織形成的厚重內部組織壁壘就顯得不合時宜了。因此,越來越多的企業在流程設計時,反向思考業務層面、組織層面的變革,通過流程設計倒逼業務、企業的轉型升級。這就是流程再造的現實意義。

二、流程設計整體規劃

1)明確你的目的和價值

當你所在的企業要進行一場流程變革時,先搞清楚你們在哪里。明確在企業規范化管理進程中你們所處的位置:

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2)分析規范化管理進程中面臨的問題和現象:

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3)站在全局高度來系統規劃流程體系建設項目,確保流程與戰略、組織、IT等進行有效融合,發揮管理的合力:

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4)明確流程管理變革的幾個核心目標:

第一,建立分層分級的流程架構,幫助企業提升整體價值鏈管理能力,并通過流程架構將跨部門割裂、零散的流程集成、串接成為一體化流程管理體系:

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第二,通過端到端流程梳理與優化,建立高質量流程梳理能力,進而提升企業標準化、科學化、規范化管理水平:

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第三,通過端到端流程梳理與優化,為公司從質量、成本、效率、客戶滿意度等方面顯著改善運營績效,提升企業競爭力:

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第四,幫助公司建立跨部門端到端流程管理與變革模式,提升公司業務流程糾錯與改進的能力:

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三、基于流程的組織管控設計

1)尋找源頭并掃清障礙

流程管理變革(或再造)涉及公司幾乎所有部門,牽涉的利益方面既廣又深,因此當您在進行流程變革時,一定要向上營銷:其一,要將流程變革作為一個一把手工程,沒有一把手在后面支撐,很難將流程變革到底;其二,要從組織架構設計角度為流程設計初步掃清障礙,切勿就事論事、就流程論流程,將流程設計與戰略、管控、組織結構對接起來。這樣做雖然增加了工作量,但卻可以保證流程變革與組織整體發展的一致性。

2)組織管控設計

首先,對企業的組織設計,包含組織結構、權責劃分、流程設計、制度設計、企業文化等方面現狀進行調研分析:

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按照以下戰略、組織管控、運營、職能支撐四個??榻形侍饈嶗恚?/span>

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第二,進行全面細致的工作分析,工作分析的主要導向是優化組織設計:

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第三,通過對企業內部價值鏈投入產出過程分析,明確各流程的控制內容,為管控流程設計提供指導:

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第四,對上述價值鏈中的二級鏈按如下模型進行評價,找到價值鏈中的管控關鍵點:

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第五,根據管控關鍵要求細化總部作為相關管控職能中心對應的關鍵職能:

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第六,進而形成總部整體的組織架構,確保所有部門設置能夠承接所有價值鏈及管控要求:

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第七,在整體組織框架設計完成的基礎上,采用上下結合的方式進行部門內部崗位設計:①將部門內部崗位設置承接全部組織功能;②結合業務開展的實際情況對職能進行重新劃分、協調:

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第八,通過輸出標準的崗位說明書,將崗位工作內容、工作關系標準化、固定化:

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通過上述八個步驟,我們就形成了各部門、各崗位的靜態分工,并形成了清晰的職能設置邊界。下一步,我們將通過流程設計將靜態分工連接起來,讓組織動起來。同時通過流程梳理,還可以反向驗證組織設計的科學合理性:

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四、核心業務流程、管理流程的優化

在完成上述價值鏈分析和組織結構初步優化之后,構建企業整體流程框架,通過建立分級分類的流程體系,將目前的業務模式全局化、結構化呈現出來,同時也要區分在不同業務??榱鞒癱涓锏納疃齲好魅紡男┝鞒淌親鮒蔥脅忝嫻撓嘔?,哪些流程是做組織、模式層面的深層再造,切忌眉毛胡子一把抓。一般而言,流程變革項目我們要分三步走:第一步,整體規劃并做執行層面的優化設計,為企業搭建起整理流程框架,塑造一個流程型組織;第二步,深化推進,選取幾個重點??榫砹鞒淘僭?,進行相關配套管理措施的深度變革;第三步,整合提升持續改進,建立通過上述兩部分操作,為企業引入了系統的流程管理體系,第三步其實是對前兩部的不斷重復改進。下面是第一步流程優化的具體操作程序:

1)一個企業剛開始進行流程變革,要進行流程框架整體規劃,規劃流程框架是一個分級細化展開的過程:

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2)借鑒國際流程管理組織APQC的管理框架,結合實際情況確定流程總框架的細化分解,從而明確二級流程總體框架:

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3)進一步規劃每一個業務域流程架構,驅動公司業務模式/管理模式優化:

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4)通過上述步驟,在梳理所有1-4級流程后,建立流程管理責任矩陣,明確流程經理。將流程優化管理的責任落實到“流程經理”:

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5)流程細化分解并落實到流程經理后,編制流程優化清單,確定優化目標:

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6)采用中天華溥流程優化綜合分析工具,對各項待優化流程進行分析。工具組合有三種:ASME+ESEIA+SIPOC

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7)在上述流程評價分析基礎上,組織開展跨部門的流程研討會,確保流程優化質量,促進跨部門共識,提升流程落地執行力

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8)如果有條件,可以借鑒業界標桿或其他行業企業的流程管理經驗,下圖為某企業的產銷流程框架:

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作者:汪澤  中天華溥華東區負責人,企業管理咨詢專家,企業人力資源管理師,6年企業管理咨詢經驗。具有深厚的專業理論知識,曾服務的客戶包括但不限于:中交集團,成都硅寶科技股份有限公司,廣東廣業集團,烽火科技集團,北京新航城控股,三洋鐵路集團,湖北華電電力,中國汽車工業協會,中鐵隧道,藝海建筑。